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绩效管理:决定工作绩效的七大要素
作者: 时间:2010/12/13 阅读:3811次
    工作绩效取决于七个因素:目标、标准、反馈、机会、条件、能力和动机。决定因素是目标和达到目标的动机。

  埃斯特拉是初级秘书,上周她参加一个文字处理训练班,为老师的循循善诱所倾倒。考虑再三,埃斯特拉下决心当一名培训员。这是她的目标。她明白,为实现目标而做的努力会打乱她的生活。但她挣钱会更多,也知道自己更喜欢干培训。换句话说,她有达到目标的两大动机。

  目标和达到目标的动机对工作绩效有决定意义。埃斯特拉的上级可能要她从小秘书做起一步步晋升。他也许会提供机会让她成为高级秘书,给她创造条件(性能更好的计算机)使她把秘书工作做得更好,给她规定新的绩标准,并且对照标准经常对她的表现做出反馈。他甚至会送她去培训,提高她的秘书工作能力。但这些没有一样能使她高兴。除非她改变目标,或相信这些事情对她成为培训人员的目标有帮助,否则,她的工作绩效不可能提高。

  目标

  目标是人们孜孜以求的新境界。它有三个重要特点中:

  目标不同于要求。经理走进来宣布,公司的新目标是在未来三个月使生产率提高10%。不管用什么字眼,这不是目标,而是要求。在职工们达到10%的增长率之后前,它始终只是一个要求。

  目标不同于欲望。大家都认为生产率增长10%应该的,但这并不是目标,除非每个人都下决心去实现它。

  正式目标常常有别于真实目标。约翰认为使生产率提高10%是一个好主意,而且有成打的提高生产率的想法。玛丽也愿意,但前提是还能一下班就去托儿所接孩子。弗兰克却觉得这么点工资让人干那么多活已经过份了。一家公司在规定正式目标时,很容易误认为它也会是员工的真实目标。

  然而,公司的正式目标至关重要。如果员工想获得成功的表现,就必须明确这个问题的答案:"公司希望我达到什么样的目标?"并且知道这不同于回答,"他们要我完成什么任务。"

  标准

  标准是目标的基本组成部分。它告诉员工,要成功达到目标,必须做到什么事情。如果不知道用什么来衡量目标有没有实现,就不能明确目标到底是什么。要分析目前的工作状况并予以改进,就必须了解员工如何回答这个问题:"怎么才能知道自己的工作做好了?"

  对这个问题最普遍的回答是"没人抱怨,我就算干得不错。"如果这就是标准(经常这样),就等于员工自立衡量工作表现的标准,而它很可能跟公司所希望有的标准磊大相径庭。

  反馈

  反馈的意思已经变成了"我想跟你说件事",比如在"我想对你的工作表现做个反馈"这句话里所说的"反馈".但反馈实际只有一个有用的意思:它是对按照一定的标准、向目标靠近过程中的情况所做的反映。如果这个情况与目标无关,或还没建立衡量表现好坏的标准,就算不上反馈。

  就拿埃斯特拉来说,上司把她叫去,说,"我想就你的工作给你一些反馈。"接着说,她写信不够快。这是反馈吗?除非埃斯特拉答应过每封信都在三小时内写完,而上周有三次花了四小时或更多的时间,才算得上是。但如果他们未曾达成过这一标准,这次谈话就不是反馈,只能算作未来反馈的基础。

  机会

  人们的工作不尽如人意的原因之一是没有机会。原因是:

  没有时间。其他事情更紧迫。当一个公司打算推行一项新计划,如全面质量管理时,这种现象就特别突出。也许每个人都乐意去做,但如果缺乏明确的领导,人们就会忙于应付繁重的日常生产任务,质量问题就抛到一边去了。

  没有权利。全面质量管理?好极了,但如果头头信不过工人,不认为他们应提出革新建议并对此负责,那就别指望有大的进展。

  先别管员工有没有时间或,但是如果没有表现机会,就不会有任何结果。他们所要做的是尽力而力,想着"在给我的时间内,我能做成什么样?"

  条件

  培训人员对员工能获得何种工作条件很难起什么作用,但还是得仔细考虑条件问题。理由如下:

  在不过度干扰公司工作的情况下,可以改变某些程序和过程。例如,对一定数额以下的开销减少审批环节,因此提高采购效率。

  甚至即使在没办法改变技术时,你至少可以提出它对工作绩效有消极影响。例如,由于计算机系统使用不便,不得不花成千上万个小时去培训员工;而因为机器靠不住,成千上万的员工不想再尝试生产优质产品。

  能力

  必须先弄懂两件事。首先,了解某事与学会如何做这件事之间有重大区别。其次,要想让培训见效,接受培训后,员工应立即把所学用于工作。大多数培训人员了解这些原则,但许多经理人却不懂。

  动机

  训练员工产生工作激情很不容易。但时,有时还是可以改进激发积极性的方法。(参见《试试这些激励方法》)

  提高绩效的七个因素互相关联。采用不适当技术会对员工的能力提出过高要求,而若标准不健全,反馈不完善则会挫伤员工的积极性。除了确实每个因素对工作绩效的直接影响,还须学会感觉这些因素之间的相互作用。"我讨厌这个工作!"有时可以翻译成:"我对怎样做这工作知道得太少,所以情绪低落,连试都不想试了。"

  等级森严机构不能指望员工有高昂的实现目标的积极性。这也就使它们成了控制型官僚机构,陷于恶性循环:员工不按组织要求的方法工作,于是就加强控制。员工不甘受控,因而工作绩效每况愈下。公司只得进一步加强控制。如此循环不已。

  如果这些说中了你的公司,那么对你格外重要的是,应该尽最大能力改善动机之外的其他六大因素。正如推行全面质量管理的公司所发现的那样,在其他条件相同的情况下,要是人们做工作比较顺利,其工作绩效就会高一些。


 来源: 世界经理人
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